Hoe een lieve cultuur een giftige cultuur kan zijn

We zien het met enige regelmaat gebeuren: een organisatiecultuur waar iedereen aardig is voor elkaar, er geen conflicten zijn en gesprekken altijd in goede harmonie verlopen. Zo op het eerste oog lijkt dit het perfecte plaatje. Maar niets is minder waar. Een lieve organisatiecultuur betekent over het algemeen dat innovatie te traag verloopt, het personeelsverloop hoog is en belangrijke beslissingen niet of te laat genomen worden. Giftige aardigheid noemen we dat.

Laat ik voorop stellen dat het tot stand komen van een ‘lieve cultuur’ niet gebeurt uit onwil. De intenties van het leiderschap zijn vaak goed. En omdat vrijwel alles met een mantel der liefde bedekt wordt, duurt het even voor de negatieve effecten echt zichtbaar worden. En dan is het lastig om een verandering te bewerkstelligen.

Giftige aardigheid

De cultuur van een organisatie is de ‘manier waarop iedereen binnen de organisatie de dingen doet’. Het is een verzameling van ongeschreven regels, omgangsvormen en gedrag die door iedereen binnen de organisatie gedaan en gedeeld worden. De cultuur wordt dus ook niet door één iemand bepaald of beïnvloed en ontwikkelt zich ook niet van de ene op de andere dag.

Er is niets mis met een cultuur waar iedereen met respect wordt behandeld en waar iedereen zich welkom en gewaardeerd voelt. Sterker nog, dat zijn de basiselementen van een gezonde organisatiecultuur. Het wordt echter problematisch als werkelijk alles wordt bedekt met een mantel van aardigheid. Wanneer het niet meer normaal is dat mensen elkaar aanspreken op ongewenst gedrag of tegenvallende resultaten. Of waar niemand meer de vrijheid voelt om de status quo bespreekbaar te maken, omdat dit dat zou de sfeer weleens kunnen verpesten. In dergelijke gevallen wordt de aardigheid vanzelf giftig voor de organisatie.

Redenen voor een lieve cultuur

Nogmaals: een cultuur ontwikkelt zich vanzelf door het collectief. En er is geen enkele organisatie die bewust stuurt op het creëren van een te lieve cultuur. De cultuur van giftige aardigheid vormt zich voor een groot deel vanzelf, maar dat kan alleen als de juiste voedingsbodem aanwezig is. Organisaties die de juiste voedingsbodem geven voor een dergelijke cultuur worstelen vaak met één of meerdere van de volgende onderliggende uitdagingen:

• De aanname dat het beter is om mensen te motiveren dan om ze verantwoordelijk te houden voor resultaten: De motivatie van mensen maakt dat ze zich in willen zetten voor de organisatie. En in sommige organisaties leidt dit tot een situatie waarin motivatie als het grootste goed wordt beschouwd. We noemen het hier bewust een aanname, want in de praktijk blijkt dat mensen helemaal niet gedemotiveerd raken wanneer ze verantwoordelijk worden gehouden voor hun eigen resultaten. Zolang de kaders vooraf maar helder waren, ze vooraf wisten dat zij verantwoordelijk waren en genoeg ruimte hebben gekregen om het nodige eigenaarschap te nemen.
• Een overheersende natuurlijke drang om aardig gevonden te worden: Ieder mens wil aardig gevonden worden en ‘erbij horen’. Dat is voor leiders en leidinggevenden niet anders. Wanneer zij – onbewust – er naar streven om aardig gevonden te worden, toont dit zich in de manier van leidinggeven. En wanneer dit streven gaat overheersen, geven ze en perfecte voedingsbodem voor giftige aardigheid.
• Overdreven conflictmijding: Conflictsituaties zijn lastig en triggeren bij mensen een fight-or-flight reactie. Dat gebeurt onbewust al bij een eerste signaal van een aankomend conflict. En het is niet meer dan natuurlijk om hier regelmatig mee te gaan in het vlucht-instinct, we ontwijken de conflicten. Maar conflicten binnen een organisatie zijn eigenlijk nooit fout. De manier waarop mensen er mee omgaan maakt dat conflicten fout kunnen zijn. En als er onvoldoende vaardigheid op het gebied van conflictsituaties is, is het logisch dat ze veelal vermeden worden. En het zal voor niemand een geheim zijn dat conflictmijdend gedrag flinke negatieve effecten met zich mee kan brengen.

De gevolgen van giftige aardigheid

Organisaties waar een giftige aardigheid de cultuur domineert, merken hier niet direct negatieve effecten. De organisatie kan jaar op jaar groeien, winstdoelstellingen halen en tevreden klanten hebben. Maar vroeg of laat zullen de negatieve effecten de kop op steken, zoals:

Verslapping: De cultuur zorgt ervoor dat kleine uitdagingen niet geadresseerd worden. Pas als problemen zo groot worden dat ze niet meer genegeerd kunnen worden, wordt er aandacht aan gegeven. Teams die niet goed samenwerken? Onderlinge spanning tussen collega’s? Of leidinggevenden die niet functioneren? Pas als de bom echt barst zal er ingegrepen worden. En zolang dat niet het geval is, wordt er gedaan alsof er niets aan de hand is.

Hoog verloop: Medewerkers willen binnen de organisatie het verschil kunnen maken. Bijvoorbeeld door excellent te presteren of door hun visie en ideeën te profileren binnen de organisatie. Hiervoor is het noodzakelijk dat de ruimte wordt geboden om te excelleren en om de status quo bespreekbaar te maken. Organisaties waar giftige aardigheid in de cultuur zit, bieden voor beide geen ruimte. Met als gevolg dat deze mensen de organisatie relatief snel weer zullen verlaten.

Lage beslissingssnelheid: De cultuur van aardigheid leidt ertoe dat beslissing niet of niet op tijd worden genomen. Door de drang om maar niemand tegen de haren in te strijken zijn deze organisaties veel te lang bezig met het verkrijgen van buy-in of het polderen op de beslissing. Het gevolg is dat de acties die voortvloeien uit deze beslissing vaak te generiek en niet waardevol zijn. Het duurt dus niet alleen lang voordat er een beslissing is genomen, het genomen besluit is vaak niet van toegevoegde waarde meer. In tijden van crisis of disruptie kunnen deze organisaties niet snel genoeg bewegen.

Deze effecten van de te aardige cultuur kunnen niet alleen lang op zich laten wachten, de oorzaak is vaak ook niet direct duidelijk. De voorbeelden die ik hierboven gebruik kunnen ook allemaal een andere reden hebben. En in een cultuur waar alles draait om aardig zijn, zal iedereen vanzelf gaan zoeken naar een externe aanleiding voor deze effecten.

Herkennen

Herkennen dat uitdagingen binnen een organisatie hun grondslag vinden in de cultuur is lastig. Helemaal wanneer je zelf actief bent binnen de organisatie. Zoals hierboven al beschreven is het dan lastig om de verschillende uitdagingen te combineren en niet als een losstaande problemen te zien. De blik van een buitenstaander kan hierbij helpen, zoals wij doen bij Spar-ring. Omdat wij niet beïnvloed worden door wat we denken te weten van een organisatie, zien wij het verband tussen de verschillende uitdagingen. En door een middag door te brengen met een organisatie leren we genoeg over de cultuur om de bronoorzaak van de uitdagingen te duiden.