Geef medewerkers een ideaal

The Big Quit, The Great Resignation, De post-corona Exodus. Het zijn zomaar een aantal veel gebruikte namen voor wat er momenteel in de wereld gebeurt. Namelijk, dat mensen massaal hun baan opzeggen en ergens anders aan de slag gaan. In de huidige arbeidsmarkt is dat voor de medewerkers logisch; zij hebben alle keus. Maar voor werkgevers is het een flinke strop. Nieuwe mensen zijn namelijk niet zomaar gevonden.

Voor veel organisaties betekent dit dat ze nu fors inzetten op werving. Recruitmentcampagnes en Employer Branding zijn belangrijker dan ooit. Maar is het wel logisch om nu direct in de actiestand te schieten? Is het niet eerder tijd voor bezinning? Want ja; 41% van de medewerkers denkt aan overstappen. Maar dat betekent ook dat 59% van de medewerkers dat niet doet. Waarom is dat? En wat kunnen we leren van die 59%?

Focus niet op werving maar op retentie

Medewerkers die vertrekken laten een gat in de capaciteit achter en dat kan weer leiden tot continuïteitsuitdagingen. Het is dus logisch dat bij een grote uitstroom de initiële gedachte uitgaat naar het aanvullen van de capaciteit. Maar op de lange termijn belanden organisaties hiermee in een rat-race die enkel verliezers kent. De krapte op de arbeidsmarkt blijft nog wel even aan en het is dus veel zinniger voor organisaties om zich te richten op retentie en niet enkel op werving.

En juist in die retentie van medewerkers zit een enorme uitdaging. Met nieuwe generaties die de arbeidsmarkt betreden verandert ook de definitie van ‘een goede werkgever’. Carrière, titels, eigendom en salaris zijn niet langer de onderscheidende factoren voor medewerkers. Ze zijn op zoek naar een gevoel van thuiskomen, persoonlijke ontwikkeling en het kunnen leveren van een bijdrage aan een waardevol ideaal.

Creëer een cultuur waar saamhorigheid centraal staat

We werken allemaal al bijna twee jaar voornamelijk thuis. En waar dat voor de één zorgt voor een hoop rust en focus, geeft dat voor een ander ruimte voor bezinning. En die bezinning ligt ten grondslag aan de hoge uitstroom die we nu zien bij organisaties. Medewerkers hebben de ruimte gehad om na te denken over de waarde van hun werk en de mate waarin het ze voldoening geeft. En dat dit gevolgen heeft zien we bijvoorbeeld in een onderzoek van McKinsey. Het onderzoek laat zien dat de 2 belangrijkste redenen die mensen geven voor een overstap zijn:

1. Ze hadden het gevoel dat hun werk onvoldoende gewaardeerd werd door de organisatie, en
2. Ze misten binnen de organisatie het gevoel dat ze ‘er bij hoorden’.

En beide redenen zijn terug te herleiden naar de cultuur die binnen organisaties heerst. Organisaties waar een stevige prestatiecultuur heerst zijn degene die nu het meest te maken hebben met een forse uitstroom. Om die uitstroom het hoofd te bieden – nu en in de toekomst – moeten organisaties dus werken aan een cultuur waar waardering, saamhorigheid en ontwikkeling centraal staan.

Makkelijker gezegd dan gedaan

Een cultuurverandering lijkt tegenwoordig het antwoord op bijna iedere uitdaging waar organisaties mee te maken hebben. En ik ga hier niet beweren dat het niet waar is. Het is niet voor niets dat organisaties in toenemende mate investeren in zaken als leiderschap, gedrag, verandermanagement en cultuur. Cultuurverandering is een verandering van ‘hoe we dingen doen als organisatie’. En om hierbij ingesleten patronen te doorbreken en een verandering over de hele breedte te maken kost tijd. Maar tegelijkertijd heeft iedereen binnen de organisatie – in tegenstelling tot bijvoorbeeld een digitale transformatie – invloed op deze verandering. Iedere werknemer binnen de organisatie – van het strategisch leiderschap tot de operatie – kan vandaag dingen anders doen en daarmee een cultuurverandering op gang brengen.

Zaak is om hierbij na te gaan wat er echt belangrijk is voor het creëren van een cultuur van waardering, saamhorigheid en ontwikkeling. Hierbij zullen de exacte definities per organisatie verschillen. Maar als we helder hebben waar we heen willen, kunnen we eenvoudiger bepalen welke veranderingen in de huidige cultuur nodig zijn. Wellicht dat de volgende voorbeelden je kunnen helpen bij het definiëren van acties die nodig zijn binnen jouw organisatie:

• Verbind succes aan de purpose van de organisatie. Stop met prestatie- en efficiencymetingen. Maak voor iedere medewerker inzichtelijk hoe zij bijdragen aan de purpose van de organisatie. Benoem en vier de successen met ze, zodat ze zien dat zij een bijdrage hebben aan het realiseren van de ambities.
• Maak van persoonlijke ontwikkeling een dagelijks onderwerp. Ontwikkeling van de medewerkers is niet alleen belangrijk tijdens Performance Management of Development gesprekken. Voor medewerkers is het iedere dag belangrijk. Zij willen continu ontwikkelen en groeien. Faciliteer dit vanuit teamleads en management door ruimte te geven om te reflecteren en te leren.
• Werk aan oprechte kwetsbaarheid. Robert Kegan en Lisa Lahey schreven het boek ‘An Everyone Culture’ waarin ze stellen dat iedereen een extra baan heeft waar ze niet voor betaald worden. Namelijk het verstoppen en verbergen van hun eigen zwakke punten. Vanuit het gedachtegoed van Deliberate Developmental Organisations is het zaak deze extra taak bij ze weg te nemen. Niemand hoeft zwakke punten te verbergen. Integendeel, we maken ze openbaar zodat we er met zijn allen van kunnen leren en aan kunnen werken. Dit vraagt om een omgeving waarin het veilig is om je kwetsbaar op te stellen en openlijk om feedback te vragen. En dat begint bij het leiderschap, zij moeten hier het goede voorbeeld geven.

Deze voorbeelden – alhoewel generiek – geven je misschien wat inspiratie om zelf te werken aan een cultuur waar waardering, saamhorigheid en ontwikkeling centraal staan. Vanuit Spar-ring denken we graag mee hoe je het beste de cultuurverandering kan starten. En ook als je onze hulp niet inroept, horen we graag waar jij morgen mee aan de slag gaat!