Bij Spar-ring spreken we regelmatig leidinggevenden en professionals van verschillende organisaties over hun grootste zakelijke uitdagingen. De lijst van uitdagingen is lang en divers maar toch zien we een duidelijke overeenkomst; ze hebben bijna allemaal last van ‘delegeren naar boven’, waardoor bijna elk probleem terug op hun bureau belandt.
Voor veel organisaties is het een tijd van onrust. Boven op bestaande structurele uitdagingen zorgen de gevolgen van de coronapandemie en de oorlog in de Oekraïne voor een behoorlijke aanscherping van de situatie. In het gevolg heeft bijna iedere organisatie last van de schaarste op de arbeidsmarkt, waardoor het herstructureren van de organisatie, het borgen van de continuïteit en procesoptimalisatie op z’n zachtst gezegd moeizaam gaat.
De rol van het leiderschap
De gesprekken die wij voeren met organisaties komen veelal uit bij het gedrag en de ontbrekende vaardigheden van medewerkers. En dat is een logisch gevolg van de problemen die we hiervoor beschreven. Wanneer we kampen met een structureel tekort aan mensen, moeten de aanwezige mensen harder werken. En dan is er geen tijd voor het ontwikkelen van vaardigheden en competenties.
En wanneer er wel een beetje tijd is voor ontwikkeling van de medewerkers, gaat deze tijd veelal op aan functiegerichte ontwikkeling. En dat is naar onze mening echt een keuze die het leiderschap maakt. Zij richten zich nog te veel op structuur en processen wanneer het aankomt op het ontwikkelen van medewerkers. Terwijl ze eigenlijk meer moeten focussen op het eigenaarschap en empowerment van medewerkers en de vaardigheden die nodig zijn om dit eigenaarschap volledig te nemen.
Wanneer medewerkers niet gestimuleerd worden om deze vaardigheden te ontwikkelen, is het niet verrassend dat alle problemen ‘bij de baas’ belanden. Medewerkers voelen niet de ruimte en veiligheid om de problemen zelf op te lossen. Juist het ontwikkelen van deze ruimte en veiligheid – samen met de nodige competenties – maken dat medewerkers zich leiders gaan voelen en geen ‘volgers’ blijven.
Het systeem als oorzaak
Leiders binnen organisaties worden nog te beloond – en afgerekend – op de bottomline resultaten. Ze werken veelal met getallen, spreadsheets en sturen op de informatie die ze krijgen van de leidinggevende laag onder hen. En wanneer er een probleem of uitdaging de kop op steekt zijn ze in staat om hierop te handelen. Het systeem beloont deze ‘doeners’; wanneer de cijfers goed zijn en de organisatie op tijd en adequaat reageert op kansen, wordt dit als goed leiderschap gezien.
Maar goed leiderschap gaat verder dan de bottomline. Goed leiderschap gaat ook over het ontwikkelen van medewerkers, over coaching en het delen van kennis. Goede leiders zorgen ervoor dat medewerkers boven zichzelf uit kunnen stijgen. En – misschien nog wel belangrijker – ze zorgen ervoor dat medewerkers hun leiders ontgroeien. Organisaties waar dit lukt merken direct dat het ‘delegeren naar boven’ aanzienlijk vermindert, zo niet helemaal stopt.
Van volgers naar leiders
Kortom, het is aan de leiders binnen organisatie om hun kennis, ervaring en kunde in te zetten om medewerkers te begeleiden naar zelfredzaamheid, eigenaarschap en ze empoweren om dit in de praktijk te brengen. Dit vraagt in sommige gevallen dat de ego’s opzij gezet moeten worden en de drang om direct problemen op te lossen onderdrukt moet worden. In plaats daarvan moeten leiders de medewerkers centraal zetten, ze begeleiden naar de juiste beslissingen en ze de ruimte geven om de nodige vaardigheden te ontwikkelen.
Door dit te doen creëren ze niet langer volgers, maar dragen ze bij aan het creëren van leiders.
Even spar(-)ren?
We zijn heel benieuwd naar jouw ervaringen op dit gebied. Herken je de situatie van het ‘delegeren naar boven’? En hoe gaan jullie daar mee om binnen de organisatie? Laat het ons gerust weten!
Auteur van dit artikel
Martin Viermann
Martin is een businesscoach en interim-executive die methodische kennis combineert met de finesse van een coach om mensen en organisaties in beweging te krijgen.